Использование услуг внешнего консультанта при проведении стратегического планирования деятельности организации.

Николай Лукша © 

Необходимость в расширенном стратегическом планировании деятельности, как пути эффективного разрешения проблем и повышения эффективности, возникает в каждой организации в различный момент. Хорошо, когда стратегическое планирование проводится еще до формального создания организации, но как известно из опыта, так бывает очень редко.

В настоящий момент большинство новых коммерческих систем возникает тремя путями:

1.       Реорганизация: коллектив людей совместно работающих в, как правило, государственной организации (предприятии) открывает свое дело либо путем реорганизации (приватизации) данного предприятия, либо «на пустом месте», но в той же сфере деятельности. Однако вместе с материально-технической базой и связями такие организации наследуют большинство отрицательных черт системы государственного управления, таких как:

-          отсутствие системы маркетинговых исследований рынка,

-    отсутствие продуманной системы долгосрочного планирования,

-          крайне низкий уровень управленческой культуры.

2.       Креация: создание организации «с нуля». Обычно это происходит либо при наличии крупной суммы денег, которую срочно нужно куда-либо инвестировать, либо при наличии идеи об удовлетворении текущего спроса, в котором по каким-либо причинам образовался дефицит. В данном случае видение развития организации сосредоточено на ближайшей перспективе – важнее быть быстрее конкурентов и успеть извлечь максимальное количество прибыли до того, как спрос и предложение будут сбалансированы.

3. Создание организации «по науке», начинающееся с широких маркетинговых исследований рынка, долгосрочного стратегического планирования, привлечения инвесторов. Применение данного способа начала деятельности в современных условиях Республики Беларусь  крайне редко.

Таким образом, необходимость в стратегическом организационном планировании возникает через 3-5 лет после создания организации и обусловлено следующими факторами:

-          исчерпание рынков сбыта, либо их сужение за счет усиления конкуренции;

-          низкая эффективность работы персонала организации и высокая текучесть кадров;

-          отсутствие видимых перспектив роста и развития организации и другие причины, ведущие к низкой удовлетворенности клиентов и работников организации.

Возникающие проблемы можно решить различными способами:

1.              Планирование с использованием услуг внутреннего консультанта.  Данный способ имеет низкую эффективность из-за:

-          внутренней иерархии организации, когда консультант занимает подчиненное положение по отношению к участникам планирования. Срабатывает стереотип «Я - начальник, ты - ...».

-          вовлеченности консультанта в процесс, когда консультант имеет заранее сформированную точку зрения на то, каким образом должна развиваться организация. Словами А.Эйнштейна: «Проблему нельзя эффективно разрешить с помощью способа мышления, который ее породил».

2.              Планирование с использованием услуг внешнего консультанта. Этот способ имеет высокую эффективность в связи с отсутствием двух вышеперечисленных факторов. Имеет дополнительные преимущества за счет того, что консультант заинтересован в результате, а не в поддержании статусных отношений и может увидеть и создать условия для изменения шаблонных стратегий в деятельности организации. Эффективность работы определяется мотивированнностью участников планирования, (как правило, это высшее звено управленческого персонала) и квалификацией самого консультанта.

Эффективность зависит также от позиции, которую занимает сам консультант в ходе планирования. Позиция Учителя, который один знает, как «должно быть на самом деле» абсолютно неэффективна, так как вызывает ответную реакцию, которую можно сформулировать: «В чужой монастырь со своим уставом не ходи». 

Гораздо более эффективной является позиция фасилитатора – человека, не поучающего, но создающего условия для обучения и изменения. При такой позиции консультанта роли и ответственность распределяются следующим образом:

Консультант – человек, владеющий определенным набором технических средств и методик, достаточно гибкий для того, чтобы эффективно организовать групповую работу и задавать групповую динамику в соответствии с ситуацией внутри группы. Несет ответственность за создание условий для достижения результата.

Участники организационного планирования  - компетентные специалисты в своей области, обладающие всеми необходимыми ресурсами для эффективного разрешения проблем с помощью средств, предлагаемых консультантом. Несут ответственность за достижение результата.

В результате такого распределения ролей и ответственности снимается стереотип в отношениях участник-консультант, когда участник пассивно ждет, что консультант обеспечит его готовым ответом, позволяющим разрешить проблемы не прикладывая никаких усилий.

Большое значение при проведении стратегического планирования имеет также предварительное изучение консультантом клиента и формулирования заказа со стороны клиента. Часто в этом шаге возникают сложности в силу того, что руководство организации-клиента плохо представляет себе цель и необходимость в проведении стратегического планирования. Приглашение консультанта производится, либо по принципу «сейчас это модно», либо «что-то идет не так, что хотим, не знаем, но чтобы не было так плохо, как сейчас». Тогда и встает вопрос разъяснения клиенту,  с чем работает и с чем не работает стратегическое планирование деятельности организации.

Если брать сферу разрешения текущих проблем, то их можно разделить на два типа:

1.              Повторяющиеся проблемы – возникают в ходе выполнения стандартных процедур, рассчитанных на достижение специфических результатов организации. Например, проблемы «качества» или «эффективности». Повторяющиеся проблемы разделяются на

а). Проблемы общего подхода.

б). Ошибки или вариации в специфических процедурах.

Последствия данных проблем для организации разделяются на:

-          измеряемые, или количественные, их можно разделить на ряд составляющих.

-          не измеряемые, в большей степени качественные характеристики, например, «качество обслуживания».

Эффективное решение повторяющихся проблем требует тщательного анализа с целью установить причину проблемы, которая позволит исправить или отрегулировать ситуацию. Применительно к данному типу проблем консультант нуждается в способности создавать условия для сужения проблемного пространства и определения конкретных людей и мер, необходимых для выяснения источника проблемы и воплощения наиболее эффективного решения.

      Повторяющиеся проблемы обычно обладают меньшей сложностью и подразумевают меньший объем изменений или регулировки. Проблемы этого типа являются объектом рассмотрения в ходе стратегического планирования в той мере, в которой они позволяют выявить существующие неэффективные стратегии, учесть слабые места данных стратегий при изменении существующих и разработке новых стратегий в деятельности организации.

2.              Потенциальные проблемы - те, которые не имеют прецедентов в организации и связаны с высокой степенью неопределенности в отношении как методов, так и результатов (например, создание нового продукта для расширенного рынка). Потенциальным проблемам обычно предшествуют изменения в окружении, либо организационной системе. Для успешного решения такого типа проблем необходимо рассмотреть достаточное количество перспектив и преодолеть неопределенность, добившись ясного понимания сути проблемы.

В потенциальных проблемах многие аспекты проблемного пространства не определены или непостоянны, поскольку либо проблемы являются новыми, либо мы имеем дело со значительным изменением какого-либо аспекта более крупной системы – рынка, экономической ситуации и т.д. Потенциальным проблемам свойственен более высокий уровень неопределенности, они требуют большего количества интеракций, общения и общего понимания проблемного пространства людьми, работающими с этой проблемой.

Обоснования для решения потенциальных проблем, как правило, определяются уровнем согласия и интеграции различных индивидов и перспектив на последующих  этапах.

Таким образом, в ходе стратегического планирования, непосредственно связанного с последующим изменением организации, внимание чаще сосредоточено на потенциальных проблемах, тогда как клиент в первую очередь сосредоточен на проблемах  повторяющихся. В этом случае возникает сложность в установлении непосредственной цели проведения стратегического планирования, разделяемой как клиентом, так и консультантом.

В процессе определения цели и задач проведения планирования следует использовать формулировки высокой точности, максимально близко понимаемые всеми участниками.

Разрабатываемая программа должна строится исходя из цели и задач, а также собранной дополнительной информации об организации и системных отношениях внутри нее.

Приступая к проведению планирования, следует адекватно оценить степень мотивированности участников и в соответствии с этой оценкой рассчитывать глубину работы.

Цикл стратегического планирования состоит из четырех этапов:

-          определение сферы деятельности и миссии организации,

-          разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей,

-          разработка стратегии организации,

-          мониторинг и корректирование стратегического плана в связи с изменениями внутри организации.

Разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что план будет документирован.

Определение сферы деятельности должно содержать в себе ответ на вопрос: «Что, для кого и как мы делаем?» и состоять из:

-          определения удовлетворяемой потребности,

-          идентификации клиента,

-          определения способа удовлетворения клиента.

Миссия организации – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе участниками на вопрос: «Кто мы? Для чего (зачем) мы работаем? Куда мы движемся?». Миссия существует у любой организации, как системы внутренних и внешних взаимоотношений. Ее изменение сопряжено с полной реорганизацией и заменой практически всего персонала. Следовательно, задачей стратегического планирования не является изменение миссии организации, но помощь в возможно более близком к истинному словесном выражении ее.

            Документированное выражение миссии эффективно лишь тогда, когда:

-          оно действительно может помочь организации стать лучше,

-          в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации,

-          ее разделяют большинство сотрудников организации.

После того как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет) и краткосрочные (1-2 года) цели организации.

Иногда в организации не производится распределения целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Далее организуется «пирамида» стратегий. Стратегии высшей иерархии являются управляющими для стратегий более низкого уровня. Основной задачей определения стратегий достижения целей и выполнения миссии организации является гибкое управление применением установившихся стратегий, а также введение новых, ранее не использовавшихся.

Поскольку любое изменение связано с разрывом установившихся шаблонов, стратегий поведения, внешних и внутренних связей, проведение и практическое использование результатов стратегического планирования деятельности организации способно вызвать новый или обострить существующий кризис в организации. В связи с этим, одной из задач консультанта является своеобразное антикризисное управление, – т.е. создание таких условий, которые максимально подготовили бы персонал организации к возможным изменениям и позволили бы менее болезненно пережить кризис в организации. Это могут быть навыки по управлению стрессом, эффективному разрешению конфликтов и другие, в зависимости от ситуации.

Таким образом, роль консультанта, проводящего стратегическое планирование, шире  просто технических навыков структурирования в определенном порядке своего и клиентского опыта. Эта роль должна строится на широком и гибком реагировании, построенном на глубоком изучении получаемой от клиента обратной связи.

 Само же стратегическое планирование, качественно проведенное и реализованное в максимально полном объеме, способно дать организации мощный импульс к дальнейшему развитию, задавая направления и возможные методы внутреннего изменения.

Минск, 2002