Развитие и управление изменениями в организации.

Николай Лукша © 

Способы преодоления сопротивления сотрудников и руководства нововведениям, вопросы построения мотивации персонала для работы в новых условиях, эффективное лоббирование и внедрение новых идей в сложных бюрократизированных структурах управления – вот краткий перечень тем, которые волнуют людей, занимающихся вопросами развития бизнеса.

Как сделать процесс внутриорганизационных изменений не результатом тяжелого кризиса, а повседневной рабочей практикой? Как добиться того, чтобы изменения не разрушали, но поддерживали компанию? Как перейти от изменений по необходимости к стратегическому развитию компании? С этими вопросами, также как и с необходимостью проведения больших и малых изменений белорусские компании начинают сталкиваться все чаще. Причины бывают разными – накопившиеся проблемы неэффективности управления производством и сбытом, изменения формы собственности, слияния-поглощения, кризисы роста, смена руководства. Катализатором преобразований часто становится внешняя среда – изменения конъюнктуры рынка, действия конкурентов, изменения нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность в данной области.  Внедрение автоматизированных систем управления, бюджетирования и управленческого учета, комплексная реорганизация, изменение кадровой, прозводственной или маркетинговой политики – лишь часть из наиболее часто встречающихся задач позволяющих компании не только выживать, но расти и развиваться в современном быстроменяющемся мире.

Разрабатывая программу изменений, руководство предприятия зачастую занимается исключительно технологическими вопросами – вот сделаем из двух отделов одно управление, переставим столы, поменяем телефоны, купим компьютер с волшебной программой, напишем несколько новых должностных инструкций и форм отчетности и все сразу изменится.  При таком подходе из рассмотрения исключается человеческий фактор, готовность персонала работать и  жить по новым правилам.  Любая программа реформ и преобразований вымощенная самыми благими намерениями руководства упирается в сопротивление, а зачастую откровенный саботаж со стороны сотрудников, который приходится преодолевать, затрачивая много усилий. Эффективность такого силового внедрения новых форм работы вызывает сомнения - как говорил профессор Преображенский разруха в головах, и, например, внедряя новые формы управления и учета не разобравшись с этой разрухой, мы можем получить лишь по-новому произведенную и учтенную разруху.  

Одной из самых эффективных технологий внедрения изменений по праву являются программы корпоративного обучения. Проводимые в соответствии  с заранее просчитанным планом, они могут дать как дополнительные ресурсы в виде новых и необходимых знаний и навыков, так и смягчить последствия и подготовить людей к проведению изменений. Существенно, что такое обучение должно быть интегрировано с другими мероприятиями: измененением организационной структуры, систем мотивации и оценки труда, сокращением либо обновлением кадрового состава. Только такой комплексный подход дает общий синергетический эффект, позволяя добиваться высоких результатов малыми затратами.    

Поскольку только руководство компании или ее подразделений в полной мере обладает системным видением перспективы его участие в формировании новой организационной модели должно быть заинтересованным и постоянным вплоть до окончания процесса внедрения этой модели. Важно также помнить, что изменения это пошагово контролируемый процесс, который не терпит суеты, шоковых воздействий и попыток все изменить за один день, и эффективность которого в полной мере можно оценить только через месяцы, а иногда и несколько лет после начала. Другой распространенной ошибкой при планировании является недостаточный анализ рисков проведения измененений – к каким последствиям они могут привести, как отразиться на  взаимоотношениях внутри коллектива, с клиентами, партнерами, государством. Избежать ее  позволяет  антирисковая компонента программы изменений помогающая эффективно справляться с внештатными ситуациями. 

 Минск, 2006